• 向稻盛和夫學習阿米巴,如何激發團隊活力?

    出品/聯商專欄

    撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明

    2021年五一節,預計中國大陸有2.65億人次出行,甚至大幅度突破疫前水平。2019年同期為1.95億人次。期望零售商業行業能借勢五一黃金周,各有收獲,緩解一下緊張尷尬的心情,調整情緒,創新管理,激發團隊活力。

    1  阿米巴:縮小經營單元

    稻盛和夫是二戰以后日本杰出的經營者之一。他創建的阿米巴(Ameba)運營機制,旨在縮小經營核算單元,調動基層活力,打破高層集權僵化、一線等待觀望的機制。具體有三條:

    一是將公司經營機制分化為較少人數的單元組合,快速應對市場變化;二是通過選拔阿米巴組織帶頭人的過程,培養企業高級經營人才;三是盡可能讓每個員工都參與創造利潤過程?;诳己死麧櫟暮诵哪康?,它不同于KPI細分數量化目標,而是在完成一定利潤條件下才能提取收益。

    阿米巴機制在運營中,通過可視化解決沖突,各個單元按時提交數據,用“單位時間核算表”評價績效,縮小核算單位,縮短評價時間,優化和完善交易流程及系統,形成合理的內外競合機制,不至于僵尸化或者失控。

    從稻盛和夫本人設計的幾十個企業案例,到數百個引入該機制的企業執行結果看,后臺監控平臺顯示,經營龍虎榜、單位時間核算表,這兩個頁面訪問頻率最高,說明達到了激勵和可視化監控效果。

    與很多商業專家一樣,稻盛和夫也主張經營原點在現場,現場是利潤中心,管理者不可脫離現場搞遙控指揮,高度重視現場反饋信息,是阿米巴機制運行的前提。

    2  學習借鑒阿米巴的三個要點

    在目前疫情起伏不定,生活方式和消費結構被迫轉型的市場環境下,學習借鑒稻盛和夫的阿米巴經營機制,應該注意三個要點。

    第一、縮小經營核算單元,拆分集權管理模式。

    縮小經營核算單元,是稻盛和夫在多年管理中積累的一個關鍵經驗,他設計的思路適合矯正日本的“大企業病”,包括后來參與管理的航空企業,其核心思想也適合中國相當多數的企業,因為大家遇到的難題與日本“大企業病”類似。

    面臨疫情不確定風險,過度集中的統一調度管理,對于應急指揮是有效的,但是對于個性化經營,無法應對不同地區疫情對店鋪的刺激,特別是經營產品資源面臨變更或者匱乏,如果用一種思路、甚至同一個資源分配給不同特性的店鋪,將無法滿足較小的區域疫情變化所導致的差異化需求,甚至引起店鋪經營團隊的消極抵觸。

    特殊時期應該有特殊的辦法,這是經營智慧的一種體現??偛繉⒔洜I產品調整的權限相當程度的讓渡給店鋪經營團隊,特別是店長,可以更有效地調動他們的活力,尋找更恰當的產品,快速有效解決店鋪的問題。

    4月12日,湖南步步高集團13家超市門店加入店長經營合伙計劃,這是一個積極的探索。該集團是從2019年12月開始嘗試店長經營合伙計劃。前期三個門店試驗顯示,銷售額及利潤迅速增長、員工積極性大幅提升、用工成本有效降低、對未來運營預期更加看好。王填董事長表示,未來三個月,該計劃在超市業態四省區的門店分批推廣,希望以湖南省區為開始,將店長經營合伙模式推廣到全司。

    第二、深化數字化管理,激發團隊活力和心氣。

    一方面,深化對數字化管理的認識。盡快建立全面網絡數字化運營和管理機制,網絡營銷與服務平臺,是零售商業企業未來發展的基礎,經營決策者不懂得網絡營銷意義,甚至依然用單純線下監管思路規避網絡渠道,必將導致客戶數據危機、引發客戶價值危機,即銷售清單和潛在客戶信息破碎、快速耗盡企業可持續生存的機會。

    為了解決這個愚昧帶來的企業自殺風險,企業需要依仗外力顧問或者培養自己的數據管理經理,或者叫數據科學家。對此,會有一個傳統的習慣性質疑:要他們有什么用?其用處、也就是他們存在的核心價值是:從數據中發現和創造新的企業價值。

    具體來說,之一、直接任務是信息及數字化、AI技術分析,開發維護企業的數字化系統工具,不至于被快速淘汰。之二、根據數字化工具,參與企業發展戰略規劃,分析研判市場走勢和風險容量預估管理,保證企業走在爭取的戰略方向上。之三、他們更重要任務是:利用數據分析能力,將數字化語言,翻譯成一般經營團隊可以明白的管理語言,通過反復對話,簡明概括大家在現場和管理層決策過程中的直覺和經驗,將數據語言和與大眾隱性的行業經驗結合起來,達成新型統一的管理和發展認知理念,而不至于出現因為不懂新知的愚蠢而錯過生存發展機會。之四、他們是未來數字化企業的名片。數字化客戶、數字化渠道、數字化運維,需要專業化有深度的信息代言窗口,他們作為名片,不是個人或者企業資料、而是直接呈現出來的社交媒體,由此會獲得新的聯盟和協作計劃。

    另一方面,數字化運營會直接刺激按部就班的傳統行政決策、管理層冗員,這是對集權管理的挑戰和刺激。1952年IBM 701開始用于大型商業計算,當時許多人認為電腦會全面替代業務管理隊伍,號稱管理大師的德魯克后來也承認自己看錯了。事實上,與單純負責審批蓋章、發號施令的行政管理不同,新型數字化技術發展催生了創新型管理團隊飛速發展,真正被淘汰的是單純行政化官僚機制成員。

    德魯克說過,只是依靠工場和店鋪的設備及商品,是不可能得到想要的利潤的,只有加上對人的激勵與合作,才能實現利潤。管理者只是指責錯誤和缺點,不懂得經營規律,一線場所工作氣氛就會黯淡無光。

    管理經理的真正定位是,經營人心,為誘導開發團隊的能力,親自下手策劃分級方案,讓團隊每一個人動起來,讓一線經營者看到自己的成果和收益,面對繁重的壓力也會創新價值。

    第三、調整授權模式,向店鋪一線傾斜放權。目的是關注店面一線員工的活力和效率,努力讓每一個員工盡可能參與經營創新環節。具體應該包括四個方面。

    一是提高接待轉化效率。把搞活顧客接待溝通、搞活服務轉化效率權利分級下放到店鋪團隊、樓層、班組一級,發揮他們與專柜品牌商密切溝通、聯絡顧客的優勢,獨立解決滿足顧客需求方案,包括解決客訴權限,調動各級人員精準接待顧客的活力。

    二是重新分割現有的薪酬結構。在市場氛圍不佳的環境下,要確?;A薪酬基本穩定,同時將創新績效利潤更多地分給店鋪一線員工,增加店鋪一級對于基層員工績效評價的靈活性,更有效地發揮績效激勵作用。

    三是分級授權創新產品組合??梢越梃b步步高做法,通過協議,調動店鋪經營團隊智慧,尋找適合本店鋪的特色產品組合,多點開花,全渠道運行,打造各個店鋪新特優的經營特色,在場景規劃方面,也要各自發揮,按照不同的時間段及空間進行整合,活化賣場。

    四是鼓勵組建營銷服務小組,開展離店營銷。設計激勵政策,讓店鋪團隊走出店鋪,深入社區和社會團體,展開定向營銷服務,提高與不同社會團體客戶接觸機會,形成定制化服務機制,轉變固守封閉店鋪經營的傳統零售模式。

    珍貴的2021年五一黃金周,轉眼就會過去,零售經營者、決策者應利用短暫的調整機會,抓緊轉變觀念及經營定位,優化內部決策運營管理機制,向決策和經營核心團隊要效益。

    (來源: 聯商高級顧問團成員 潘玉明)

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